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解析超市全天侯的生鲜经营

2014-08-28 10:49:55 来源:作者:上佳 编辑:网站编辑 点击数:
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一、全天候经营

如果还要探讨 生鲜 经营的问题,全天候经营是一个重大的挑战。说 生鲜 必言永辉,2013年永辉的业绩年报中,值得关注的是“新区业绩突出,华东大区营业收入翻番、河南大区等新区均取得50%左右或以上快速增长”,“公司 生鲜 事业部继续优化采购模式并整合供应商资源”。我相信 生鲜 经营是主要的拉动。这是笔者晚八点多在永辉现场看到的照片:

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图1:永辉晚八点现场照片

另外是胖东来,下图是胖东来门店打烊前的照片,比较永辉有过之而无不及:

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图2:胖东来晚打烊前照片

 选择这几类照片的原因,你懂的,这基本上是门店品项呈现能力的集中表现。自我对比一番,多数超市会发现,所谓的 生鲜 二次开业及 生鲜 夜市,多数是水果和日配的夜市高峰(冬夏可能时点表现有差异)。

下图是 生鲜 各门类在一般经营水平超市中的全天渗透率趋势:

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图3: 生鲜 部类全天各时段渗透率趋势图

注: 生鲜 渗透率= 生鲜 部类来客数/门店总体来客数*100%

从图上看:

1、从整体 生鲜 品类看,早八点、下午四点和晚八点有三波高值;

2、从三个时段的集类来讲:早市7-9点蔬菜、肉、水产是高值,趋势在下走;下午蔬菜、面食及冷冻冷藏算是高值;晚冷冻冷藏、蔬菜、水果及面食是高值;

3、各门类的趋势各有特点。

从夜市近渗透率近20%的品类日配、蔬菜、面食、水果、杂粮的表现来看,夜市绝对需要 生鲜 ,但很多时候,想和现实有很大的差距。我们不追求超市到十点中也货满堆山,但却期望八点钟能满架载货,现实是许多超市并不能做到全时段,并且夜市虽然渗透率达到一定比例,但事实的客单价及销售额是偏低的。

二、全天候经营的现实障碍

所谓全天候经营,即是门店在全时段都能够提供顾客购买所需的丰富品项和较高品质,至少包含全品项和全时段两个概念,所谓全品项,是针对缺货概念而言,所谓全时段,是针对仅有 生鲜 早市而其他时段经营较差而言。毫无疑问,任何一家门店都想做到全天候全时段经营,但其中的现实障碍如下:

1、经营理念障碍

所谓经营理念的障碍,一是部分超市并未意识到全天候经营的问题的需求,利索当然的认为 生鲜 只有早市,对早市的价格、品质及人力保障非常重视,但对下午及夜市的状况久而久之即习以为常。事实上,这是对客群需求变化理解的不足。

从近十年超市发展来看,早期超市 生鲜 的兴起,多数是以对菜场的替代为主题,今天,当超市 生鲜 与菜场 生鲜 形成相对稳定的客群态势时,超市 生鲜 经营的状况随着客群及竞争的变化再变的不同,父母有时会发现对 生鲜 的需求可以有时段的调整变化,菜场的环境改善、价格及鲜度使厨房主角不一定非要去超市早市赶集,事实是来客比例在下降,儿女的长大成人在下午及夜市形成一定的购买替代,顾客购买的多渠道化使顾客购物行为不再集中,超市的经历需要转换向更有质量的下午及夜市客户需求满足,但事实上这一块的经营理念是不足的。

二是全天候经营措施难找支点。门店的经营团队会想借助做特价提升早市,通过增加特价品种、特价幅度使早市人气爆棚,这一块有一定的激发空间,因此,门店的现场经理多数喜欢早市人多热闹,那样代表多种心理满足,忙累了这一阵子,从上到下的心境是可以歇一歇了,晚市靠食品级非食品了。所以很难去想下午晚上再来一波高潮;由于多种原因,下午晚市的激发确实有些困难,走寻常路也就正常了。

2、损耗控制障碍

早市过后,对下午晚市的量及由此造成的损耗如何控制,涉及到超市系统的考核导向。不同的系统有不同的考核,但即使差异再大的企业,求全思想也是每个管理人员的心魔。考核销售&考核毛利,考核销售&不考核毛利,不考核销售&考核毛利,亦或在采购和营运之间分成,这是考核的一面,最重要对超市来说是管理的一面,可能企业不考核毛利,但 生鲜 一盘点,门店毛利率低了,预算未达成了,店长、总部的业绩分析要求就来了,时间一长,员工大体是没什么兴致再相信考核的鬼画符了。让操作者简化责任,需要很大的魄力,缺这一点,便成了全天候经营很大的障碍。要做全天候经营,下午晚市的损耗量应担是惊人的,特别是当你原来没有全天经营而要开始的时候,可能需要损耗很久才能形成顾客全天到店的习惯,所以除了老板决定,职业经理人坚持不了。

这也是许多经营者认为时段促销难有效果的原因,超市自认为在下午撒一些诱饵,顾客就上钩了,好像现在已经过了那样的时代。除非你长时间的、撒很多诱饵,损耗和亏损,企业要顶的住,过了那个坎,一切才会顺势。

3、营运能力障碍

营运能力的问题事实是一个永续的问题,在全天候经营方面体现更多的是商品品质控制、鲜品养存、即时作价、出清管理、尾货处理渠道建设等方面,并需要由此进行精准的数据管控,变价了不冲击定价系统,随时性不影响毛利核算,控的住时点,算的出损失,这些要求并不是所有的 生鲜 管理系统能够实现的。

4、行政后勤障碍

营运能力的实现需要后勤保障,冷冻冷藏空间得足,保存保养苏生器具及技术的够,盛装加工器具得方便,这些细节,很多只有干货的人才有体会,但许多超市缺少这样的现场感悟。我们看到不少超市的 生鲜 工作动线很长,给排水系统不合理,无障碍搬运基本没有,这些必然对经营效率和效益产生不利影响。

5、配送及采购障碍

这应该是最后的障碍,如果全面四个方面做的好, 生鲜 的全天候经营也不一定需要二次配送。永辉蔬菜、水产的鲜度得以保持,据了解也是一次配送解决的。

但更多超市的问题在于采购量形成的价格及品项支持系统不足,缺乏基地货源的配送保障,核心是 生鲜 渠道能力的问题,这又是很大的方面,也很容易理解。

三、提升 生鲜 全天候经营的措施

按图三结果,如能在50%的时段内提升30%的销售,门店整体 生鲜 销售将最低增长15%,这只是理论数据,要实现全天候经营,即要破除障碍。探讨全天候经营的系统保障机制。

1、超市总部或店长的营运管理体系设计

(1)制定时段陈列标准。对超市来说,现场陈列及陈列商品品质是一切工作的展示平台,先从无到有,才能撬动可能的全时段;这一标准,必须确保 生鲜 全品类参与,全项 生鲜 才能有综合表现,仅仅在某一类或某些类上进行零星改善,不可能撬动对顾客的吸引点。标准同时应当是员工能力理解和接受的,需要阶段性进行修订。

(2)确定全天候经营的目标,先从从时段客数,时段销售额上提升上明确任务;

(3)注重全时段的宣贯,要向顾客传达下午及夜市 生鲜 的概念,配套推动多期大型促销活动,在 生鲜 全时段经营的培育期进行坚持,知道顾客养成习惯;

(4)制定损耗消化政策。全天候经营期间,要从业绩导向转变为现场导向,关注时点的陈列标准执行,关注时点销售客数的提升;损耗可以由总部承担;要分清楚核算与考核的差异,只要这一过程是透明,应该给门店以支持,养这一过程,最大的问题是消除门店对损耗处理及控制的担忧,放胆做销售;

(5)检讨薪酬及员工激励政策。全时段经营情况下,员工的工作量、工作时长及强度都会增加,企业应当反思或优化一下自身的 生鲜 员工激励体系,确保员工愿意跟企业打拼。

(6)制定总部对门店的支持计划。包括优质货品支持、价格支持、排班管理支持、损耗控制技术支持、定价技术支持等,建议总部 生鲜 采购建立专职项目小组,专职协调相关问题。

(7)明确采购期间工作要求,配套采购激励。确保在供应端支持到位。

(8)切实解决后勤问题。

2、超市后勤保障能力改善

研究门店各品类现实的储存、加工及整理需求,对门店的出样、仓储及搬运道具进行研究和改进投入,这方面,永辉部分方面值得借鉴。永辉在很多道具及 生鲜 技术上的投入,体现了独特的 生鲜 经营认知。

这点是实打实花钱的项目,企业应当有投入的魄力,也需要进行投资测算。对于实在无法改进的门店,只能考虑其他配送方面的支持。工欲善其事,必先利其器,千万别让门店在无条件的情况下做不可能完成的任务。大致来说,后勤保障的改进包括:

(1)    冷冻冷藏仓库,增加或有效整理利用空间;

(2)    增加盛装器具;

(3)    改进实现无障碍搬运,对工作动线中的坡度、门槛等进行改造;

(4)    可行的情况下依照经营位置,调整加工间设置,保障工作动线最短;

(5)    考虑借助专业公司,对于养殖、加工等技术进行提升。

3、采购支持能力持续打造

全天候经营最重要的在于采购及门店的一体化参与,在历往操作常规手段的基础上,针对全天候经营,事实上是拉高了采购持续支持能力的要求:

(1)    对鲜品市场整合提出要求;

(2)    对基地建设规模、数量及质量提出要求;

(3)    对远距离采购在品项、品质提出要求;

(4)    对采配分离及采配管控提出要求;

(5)    对技术加工研发、培训及现场管理支持提出要求;

(6)    对于营运条线管理提出要求。

这些是 生鲜 提升的关键领域,也将影响着全天候经营实现的成败。

4、督导执行体系

对于方案和标准,执行是最终要的保障,这与企业自身的文化和体系有关系,就全天候经营这件专项,组织单独的督导体系,直到顾客习惯了超市下午及晚市的 生鲜 经营为止。所谓督导体系:

(1)标准是简单易知的: 生鲜 全天候经营,应当清晰规定门店时段陈列要求、采购满足门店订货品项品质要求、夜市一系列出清要求、现场管理鲜度管理要求等;

(2)明确的责任人:考核应当是可以打板子的,在营采协助的情况下,零售业最大的问题是找不到责任人,谁都负责,到最后是没人负责。

(3)明确检查的形式和机制。重奖重罚,员工层要管理的是工作行为,主管层要管理的是标准效果,督导层要管理的督导动作,高层要落实的是持续的业务关注和真正的执行体系推动。

判别事项成功的标志,在于企业全天候经营的目标,第一阶段,不妨从品类渗透率开始。而这一目标,需要与企业商圈渗透率结合起来,以家庭户数为代表,原则上可以认为各个时段代表了一种家庭类型,具体层次如下:

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图4:渗透率层级

如蔬菜,对于区域内3万家庭,核心圈若占60%即1.8万户家庭,目前购买率我们简单认为仅有2600户,未来计划提升至4000户,可据此设计系统的全天候目标,这样的全天候目标设置,不是凭空设定的。

另一种方式是针对夜市购物关联度分析,可以通过夜市顾客的精细分析,管理生鲜应该有的客数目标。具体来说,我们以蔬菜为主轴,早市购买蔬菜的顾客,购买肉的关联度为90%,购买水产的关联度为80%,按照这一逻辑,如果夜市要提升200单蔬菜,同时应当提升180单肉品,160单水产,如不准确,可给予一定的修正系数。这些分析有赖信息系统的支持,对前台营运来说,先从简要目标开始即可。

不管如何在时段上进行调整,对顾客来说,认同的是始终是商品价值,面对专业店和网店的冲击,超市生鲜的好日子可能并不会太久,水果店如雨后春笋出现,面包店、包子店、熟食店、品牌肉店、水产专卖店等不断冒出,具备综合品类经营的超市利用现有平台,提供更长时段的销售服务,可能是另外一种业绩突破。全天候经营本质是生鲜系统能力的提升,只不过是一种提法和探讨,希望以生鲜为核心竞争的超市,能够实现比肩永辉的表现,获得自身全天候的实效!

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